“Estrategia sin ejecución es tan inútil como la ejecución sin estrategia”.

Conseguir tanto éxito es una tarea difícil pero Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs lograron todo en un grado impresionante. Los tres tenían debilidades como líderes y todos ellos se beneficiaron enormemente de la ayuda y el apoyo de sus equipos ejecutivos y otros empleados. Sin embargo, no podemos negar la fuerza de sus antecedentes en Microsoft, Intel y Apple. Su éxito nos lleva a preguntarnos: ¿Qué hicieron estos tres CEOs para impulsar el rendimiento y la eficacia de la organización? ¿Por qué eran capaces de entregar resultados más poderosos que sus rivales y sucesores a pesar de sus defectos conocidos?

La respuesta puede parecer sorprendente: ninguno de los tres era el tipo de director general integral que las mejores escuelas de negocios tratan de producir. Gates, Grove y Jobs no tenían ninguna formación empresarial formal. Los tres exhibían un comportamiento y liderazgo que los expertos llamarían “incompleto”” y a veces gravemente contraproducente.

Aunque dispuestos a estar equivocados, cada CEO normalmente se veía a sí mismo como la persona más inteligente en su mundo. Todos ellos podrían ser duros, incluso injustos, hacia sus subordinados y a la vez podían desarrollar culturas que alentaban el pensamiento independiente, así como el intenso debate y la confrontación a veces personal.

Sin embargo, también tenían fortalezas únicas que contribuyeron profundamente a las empresas que llevaron. Gates trajo a Microsoft un profundo conocimiento de software con tecnología y negocio; Grove llevó a Intel un intenso compromiso de inculcar “ingeniería” como la disciplina en la gestión y las operaciones y Jobs trajo a Apple un sentido único de diseño de productos, con una comprensión intuitiva de cómo hacer que la tecnología compleja sea accesible a la persona no técnica.

Estas fortalezas mostraban siempre en cada CEO un “ancla personal” que fundamentaban su contribución a la compañía y dieron forma a la manera en que sus organizaciones evolucionban. Los anclajes impulsaron su enfoque en el día a día como directores generales y el pensamiento estratégico guiado, así como las decisiones que van desde el reclutamiento hasta la delegación de autoridad. Los valores y prioridades que encarnaban quedaron elevados en las rutinas organizativas y competencias que permanecen en su lugar, incluso hoy en Microsoft, Intel y Apple.

Esa fuerte identificación con las fortalezas o con un Director General, más en general, con un visionario fundador o líder transformacional puede tener un lado negativo también. En particular, la excesiva dependencia de una sola persona puede limitar la capacidad de una organización para actuar y adaptarse al cambio. Al igual que el ancla de un barco, el ancla personal de un director general tanto evita la deriva como limita el movimiento en nuevas direcciones, ya sea que eso signifique nuevos mercados y tecnologías o nuevas estrategias y modelos de negocio. Microsoft, Intel y Apple todos enfrentan este dilema en diversos grados. En su mayor parte, sin embargo, Gates, Grove y Jobs fueron relativamente buenos en la identificación de sus propias debilidades, mientras estaban a cargo y en la búsqueda de socios y colegas para llenar esos vacíos.

Muchos Directores Ejecutivos tratan de hacer demasiado por su cuenta. Gates, Grove y Jobs eran protagonistas de este defecto temprano en sus carreras. Con el tiempo, sin embargo, aprendieron a concentrarse en unas pocas áreas clave y con palancas de gestión construyeron equipos de alta potencia para ejecutar grandes novedades en sus empresas. Pagaron por una atención extraordinaria a los detalles clave de los productos críticos y operaciones y delegaron otras áreas con las que estaban menos familiarizados.

Se metieron en las trincheras con sus empleados en las zonas en las que creían que podían añadir más valor, pero siempre se mantuvieron enfocados en el panorama general, en su nivel más alto de metas estratégicas o ambiciones de productos.
Con el fin de mantener las mejores mentes en sus empresas capacitadas en resolver los mayores problemas, cavaron profundamente en sus organizaciones para encontrar a las personas que más saben, independientemente del estado o antigüedad. En otras palabras, no sólo “siguieron el dinero” siguieron el “conocimiento”. También se aseguraron de combinar a la gente con ideas, como Bill Gates explicó en un artículo reciente :

. . . las reglas para el funcionamiento de un negocio fuerte y la creación de valor no han cambiado. Por un lado, hay un factor humano esencial en cada empresa de negocios. No importa si usted tiene un producto perfecto, plan de producción, y el tono de comercialización; usted todavía necesita a las personas adecuadas para dirigir y aplicar esos planes. Esa es una lección que se aprende rápidamente en los negocios. . .
Gates, Grove, y Jobs se basaron en sus anclajes personales de manera similar, ya que abordaron los retos de ejecución estrategia y desarrollo de la organización. Cada uno era un líder imperfecto, pero en última instancia efectivo y los tres han demostrado el valor de los cuatro siguientes principios-en diferentes grados y con distintos enfoques:

  1. Conócete a ti mismo-verrugas y todo.
  2. Presta atención extraordinaria a los detalles selectivos.
  3. Nunca pierdas de vista el panorama general.
  4. Da poder a la gente con conocimiento.

David B. Yoffie y Michael A. Cusumano

Traducción: romagna16

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